ANALISIS | Artículos | 01 MAR 2007

Estrategia aplicada: análisis competitivo en mercados tecnológicos

Tags: Histórico
José M. Rodríguez.
Nuestro objetivo en el presente artículo de esta edición es mostrar el corolario de factores a tener en cuenta a la hora de realizar un análisis competitivo de nuestra organización respecto del comportamiento del mercado y posición de competidores y clientes ante nosotros. Identificar elementos críticos pueden constituir por sÍ solos una aportación lo suficientemente valiosa a la estrategia de la compañía como para desembocar en otros elementos de cambio generando así un círculo virtuoso de medidas encaminadas a paliar deficiencias actuales como organización. Cada vez más las compañías son medidas desde un punto de vista tanto interno como externo por su capacidad competitiva y generación de productividad dentro del mercado en el que se encuentran. Y es que la competencia no es un fenómeno casual sino causal, originado por nuestra propia existencia, como resultado de la interacción de numerosos factores competitivos, como son la entrada de nuevos competidores, la permanencia y refuerzo de los ya existentes, la concentración en competidores sustitutivos, la modificación de hábitos de compra, la evolución y adaptación al propio sector así como la capacidad de negociación con proveedores. Todos ellos en su conjunto hacen bajar la rentabilidad de las empresas hasta alcanzar la tasa del ?mercado libre?. Nuestra misión debe ser encontrar la posición para defendernos como organización de las fuerzas competitivas, o en su defecto, ser capaces de inclinarlas a nuestro favor. Nuevos competidores La entrada de nuevos competidores aporta capacidad y deseo de obtener mercado, obligando en ocasiones a bajar precios o a subir la calidad. Ambos factores, sin dejar de ser independientes, deben manejarse simultáneamente para conseguir diferenciar las compañías ya existentes de una potencial canibalización de su cuota. Las amenazas dependen de dos factores fundamentales: Poder de reacción de los competidores existentes Barreras naturales de entrada. Bajo este concepto se contemplan respecto de los nuevos entrantes, aquellas empresas que tienen importantes economías de escala, diferenciación de productos, falta de necesidad de financiación añadida, estructuras de costes cambiantes, consolidados accesos a canales de distribución o disfrute de subvenciones estatales De esta forma, en un mercado tensionado, como es el canal de distribución de TI, el grado de rivalidad se ha incrementado notablemente en los últimos años motivado por los siguientes factores: - Gran número de competidores - Crecimiento importante del sector TI en su conjunto pero heterogéneo en sus actores - Costes fijos elevados ante contracciones estructurales - Dificultad en la diferenciación sostenida de estrategias a largo plazo con planteamientos cambiantes - Fuertes competidores de nicho en mercados adyacentes - Peso de líneas de negocio deficitarias financiadas por líneas rentables - Fuertes barreras de salida, como son la existencia de activos especializados, restricciones jurídico-legales de alto coste, barreras emocionales entre otros Considerando además que los clientes fuerzan el precio a la baja y la calidad al alza, observamos cómo su poder aumenta si: 1) Están concentrados o realizan sus pedidos negociando grandes volúmenes (retail) 2) El coste de distribución y servicios no está optimizado en nuestra organización 3) Los productos y servicios no son diferenciados, existiendo estos en cualquier otro competidor 4) El coste de cambio de un proveedor a otro es pequeño 5) No hay amenaza de integración del cliente en otra organización, sino que la autonomía de su voluntad de compra es plena 6) Tienen información perfectamente actualizada de todos los proveedores 7) Consideran que la calidad es un estándar, infravalorando en ocasiones cualquier mejora técnica añadida al producto Moviéndonos en sentido inverso dentro de la cadena de suministro, vemos cómo los proveedores pueden en cualquier momento amenazar con elevar el precio de los artículos. Su poder aumenta si: 1) Están más concentrados que el sector que compra 2) No están obligados a competir con sustitutivos 3) El comprador no es un cliente importante 4) El producto es importante para el comprador 5) El producto está diferenciado 6) Representan una amenaza de integración en estructuras mayores como conglomerados de grupo de empresas nacionales o absorciones internacionales Todo lo anterior debe enmarcarse en un escenario sectorial donde coexisten fuerzas competitivas, citadas anteriormente, grado de concentración de actividad económica, grado de madurez del mercado y del usuario final en su conocimiento tecnológico, grado de interacción entre los estamentos del canal y nivel de internacionalización de la empresa, donde el poder de negociación con fabricantes se ve fuertemente aumentado si la empresa tiene vinculación paralela con intereses en otros territorios. Análisis competitivo (Método Clásico) Mediante este análisis se pretende realizar una auto-evaluación de las capacidades de la empresa con respecto a la competencia teniendo en cuenta los factores enumerados anteriormente. Para ello es imperativa la necesidad de ser imparcial en su planteamiento, tanto en la valoración interna como en la externa y los analistas, si son personal de la propia compañía, deben tener la capacidad de abstraerse del entorno de negocio diario y actuar como personal externo a la misma. Una vez sentadas estas bases los pasos a seguir serían los siguientes: 1.- Dividir la compañía por áreas funcionales. Cada una de las áreas debe estar orientada a la generación de margen de contribución global, pudiendo ser éste un margen operativo o financiero, este último por ahorro de costes en la mejora de procesos así como por la revalorización de determinados activos con motivo de decisiones estratégicas adoptadas. Las áreas funcionales a modo de ejemplo en las que fraccionaríamos una compañía de distribución serían: 1) Infraestructura 2) Gestión de Recursos Humanos 3) Soporte tecnológico 4) Aprovisionamientos 5) Logística de Entradas 6) Producción/Operaciones 7) Logística de Salidas 8) Marketing y Ventas 9) Servicio pre-Venta 10) Servicio pos-Venta 2.- Identificación de factores críticos. Una vez segmentadas las áreas funcionales, se deben identificar y analizar parámetros que servirán para medir el nivel de aptitud de cada área en la generación de valor dentro de la organización y lo más importante, este nivel de cumplimiento permitirá determinar el alcance de repuesta de la empresa ante posibles contracciones de mercado futuras. Los factores críticos a evaluar son los siguientes: A) Sector / Ciclo de Vida / Dimensión de Empresa / Localización geográfica B) Posición Económico-financiera C) Cantidad/Calidad del personal Directivo / Técnico / Operario D) Capacidad de Marketing E) Capacidad de I+D no sólo a nivel de producto, sino de procesos internos de empresa F) Capacidad de Distribución / Prestación de Servicios 3.- Representación gráfica. Los apartados I y II anteriores deben ser expuestos en una matriz relacionada de doble entrada donde cada área funcional debe tener un nivel de intensidad respecto de los factores críticos afectos. De esta forma, se podrá determinar qué área y qué factor representa un elemento de riesgo interno en la empresa. Identificando estas vulnerabilidades funcionales la organización se podrá medir su elasticidad a la hora de afrontar distensiones de mercado por competencia. 4.- Definición del perfil de excelencia estratégico. Una vez conocidas las limitaciones de la empresa el siguiente paso es definir el modelo de excelencia de compañía por la que todo el personal que la conforma debe trabajar de inmediato. Así su compromiso debe ir más allá de una mera imposición taxativa (normativa legal o certificaciones de calidad), debe ser el compromiso que garantice su continuidad futura donde cada modificación producida en el mercado debe ser un elemento suficientemente motivador como para afrontarlo como un reto personal de cada cola

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